Слово «культура» часто используется в контексте команд и организаций. Все говорят о культуре. Несмотря на то, что термин «культура» расплывчатый и нематериальный по своей природе, на него снова и снова ссылаются команды и организации. Кажется, все согласны с тем, что культура имеет решающее значение для успеха в разных сферах, даже если нам не обязательно ясно, что это такое. Культура одновременно упоминается как первопричина и универсальное решение всех болезней. В этом посте мы попытаемся разобраться со словом «C». Что еще более важно, мы попытаемся разобраться в том, что создает культуру, и исследуем, как мы можем внести изменения в командную или организационную культуру.

ЗАЯВЛЕНИЕ МИССИИ …

Почти у каждой компании есть миссия. Похоже, что для команд и организаций стало важным публично декларировать свои «основные ценности». Пару лет назад одна национальная спортивная организация, с которой я имел дело, пошла еще дальше и с гордостью поделилась своим «культурным планом».

Удивительно, что команды и организации такие быстро делать эти заявления, по-видимому, не осознавая, что поставлено на карту. Это похоже на заклинание, как будто произнесение слов чудесным образом сделает это так. Однако это заявление может иметь серьезные последствия. Использование слов и закрепление их на бумаге экспоненциально повышает ставки.

Мы должны тщательно выбирать слова, когда говорим о культуре и связанных с ней аспектах. Это особенно верно, когда это правильные слова.

ОСНОВНЫЕ ЦЕННОСТИ, ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ …

Считается, что культура основана на ценностях и целенаправленно. Многие расширяют эту логику, предполагая, что нам просто нужно объявить наши ценности и определить нашу цель, и вуаля! Культура отсортирована! К сожалению, это не так …

Как и в случае с повсеместным заявлением о миссии, теперь мы постоянно слышим термины «основные ценности» и «цель». Но только недавно я наткнулся на определение (любезно предоставлено Джимом Коллинзом в его книге «От хорошего к великому»).

Перефразируя, основные ценности — это те, с которыми мы не пойдем на компромисс. любые обстоятельства. Согласно этому определению, очень немногие команды или организации демонстрируют основные ценности на практике.

Точно так же наша «основная цель» — это то, от чего мы не откажемся ни при каких обстоятельствах. Опять же, такая непоколебимая цель очень редко проявляется в действии.

СЛОВА И ДЕЙСТВИЯ …

Как мы уже говорили, сделать великое заявление по своей сути является стратегией высокого риска. После того, как мы заявили о своем намерении, должны быть предприняты действия, подтверждающие его, иначе такие смелые заявления могут вскоре оказаться фатальными для нашего авторитета. Из-за того, что слова не сопоставляются с действием, многие крупные попытки «изменить культуру» часто с самого начала обречены на провал.

Действия всегда важнее слов. Абсолютно все члены команды или сотрудники должны четко понимать, каких стандартов и поведения от них ждут. Но опять же, эти стандарты и поведение должны также демонстрироваться в действиях тех, кто занимает руководящие должности.

Объявить ценности (и описать желаемое поведение) легко. В большинстве случаев то, что было заявлено, будь то «основные ценности», «основная цель» или «общее видение», не отражается в повседневных действиях.

Чтобы отразиться в культуре команды или организации, эти элементы должны быть очевидны в повседневной практике. Практически всегда происходит сбой в реализации.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТЕКУЩЕЙ РЕАЛЬНОСТИ …

Для внесения изменений требуется как готовность, так и возможность определить настоящая реальность.

Проблема для руководителей любой организации состоит в том, что неизбежно существует некоторая степень отделения от того, что происходит на местах. Есть и другие проблемы, с которыми нужно бороться тем, кто стремится познать неприукрашенную правду. Одна из таких проблем состоит в том, что члены команды и сотрудники склонны говорить руководителям то, что, по их мнению, они хотят услышать. Еще одна проблема — это склонность сотрудников «справляться» и рисовать более благоприятную картину, чем та, которая очевидна в действительности.

Лица, занимающие руководящие должности, должны помнить об этих проблемах, и готовы проявить изобретательность в своих усилиях по сбору разведданных.

Механизмы «красных флажков» предлагают способ помочь оставаться на связи с реальностью на местах. Протокол заключается в том, что любой член команды, независимо от стажа работы, может отмечать проблемы или предупреждать руководство обо всем, что имеет отношение к делу, и за это нет никаких санкций.

Очевидно, что для того, чтобы это сработало, члены команды или сотрудники должны быть уверены, что их услышат (и что есть некоторая готовность принять меры на основе предоставленной информации). Они также должны верить в то, что выступление не повлечет за собой никаких санкций или негативных последствий. Одним из способов повышения уверенности может быть предоставление возможности анонимного предоставления информации.

ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ ИМПОСТЕРОВ …

Это правда, что ценности определяют поведение . Однако наивно полагать, что то, что человек или организация объявляет своими ценностями, автоматически отразится на их действиях. Скорее наблюдаемое нами поведение (особенно во время взаимодействия с теми, кто не может причинить им вреда), проливает свет на истинные ценности человека (или организации). @@ Действия более информативны, чем слова @@.

То же самое, когда дело касается цели. Быть частью чего-то большего, чем он сам, — это путь к приверженности и осмыслению. Однако это предполагает определенное смирение. Предпосылкой является способность и готовность отказаться от эго.

Можно наблюдать истинную приверженность человека делу, особенно в тех случаях, когда они думают, что никто не наблюдает. Если член команды (или группы лидеров) руководствуется эгоизмом и мотивируется своим собственным статусом, это неизменно отразится на его действиях. Таким образом, истинная «основная цель» человека обычно ясна опытному наблюдателю, независимо от того, что было заявлено.

Как это ни парадоксально, те, кто произносит слова чаще всего, как правило, люди, которые не в состоянии действовать соответствующим образом — или даже могут вести себя в манере, противоречащей заявленным идеалам. Повторение слов становится тактикой; они используются как броня, чтобы защитить человека от последствий его противоположных действий, которые неизбежно последуют.

И наоборот, те, кто олицетворяют желаемый командный дух, редко испытывают потребность сказать слова.

Обратите внимание на тех, кто энергично кивает на собраниях команды, когда обсуждаются вопросы культуры. Есть вероятность, что эти люди — ваша проблема.

ВЫБОР КОМАНДЫ (ВЫБРАТЬ ПРОБЛЕМЫ ПАССАЖИРОВ) …

Давайте вкратце вернемся к Джиму Коллинзу ‘исследование организаций, которые совершили переход от хороших к великим. Было замечено, что все начинается с поиска нужных людей; после этого целеустремленное действие дает импульс. Интересно, что авторы заметили, что в этих условиях «согласование» с ценностями и целями команды в значительной степени само собой действует без необходимости какой-либо специальной стратегии или вложения ресурсов.

Авторы сформулировали ключевую часть головоломки проще: убедитесь, что в автобусе есть нужные люди; Затем убедитесь, что они на своих местах. Однако неизбежным следствием этого утверждения, которое также наблюдалось на практике, является то, что руководство также должно выявлять тех, кто не демонстрирует правильный характер и поведение, и предпринимать соответствующие действия. Используя предыдущую аналогию, руководство должно вывести из автобуса «не тех» людей.

Внедрение «основных ценностей» и «основной цели» в культуру команды в конечном итоге требует дисциплины и желание изгнать тех, кто противоречит этим идеалам (и / или не соответствует требуемым стандартам). Это особенно относится к тем, кто находится в высших эшелонах власти.

Те люди, которые являются проблемой или препятствием на пути к решению (или и тем и другим), в остальном часто становятся звездными исполнителями. Нежелание руководства избавиться от звездного игрока понятно; однако это также самое большое препятствие на пути к реальным изменениям.

СМЕРТЬ ОТ ТЫСЯЧ ПОРЕЗАННЫХ…

Всегда соблазнительно легко принять мягкий вариант. На первый взгляд, пойти на компромисс часто кажется гораздо менее напряженным. Нам нужно признать это таким, каково оно есть. В лучшем случае мы не соблюдаем стандарты; в худшем случае мы активно ублажаем или потакаем тем, кто является проблемой. Как ни странно, эта стратегия никогда не помогает в нашей ситуации.

Хотя в краткосрочной перспективе это может показаться менее болезненным, в конечном итоге стоимость постоянного ущерба для более широкой команды намного выше.

Аналогия — это выбор между ампутацией конечности (чтобы искоренить болезнь) или смертью от тысячи порезов. По общему признанию, первый сценарий предполагает значительную краткосрочную боль; однако мы живем, чтобы бороться в другой день и восстанавливать, решив проблему раз и навсегда. На практике чаще всего предпочитают второй сценарий (смерть от тысячи порезов), ведь перспектива предполагает гораздо меньшую краткосрочную боль; хотя при этом мы игнорируем тот факт, что в конечном итоге мы умрем.

Так часто мы предпочитаем откладывать действия до следующего дня в некоторой отдаленной надежде, что проблема спонтанно разрешится сам. Это заблуждение утешает. Более того, для тех, кто сидит в кресле, откладывание или отказ от действий явно менее неприятно. Еще раз, мы должны оценить последствия, которые несут другие, пока мы откладываем.

ПРИМЕНЕНИЕ СТАНДАРТОВ ВНУТРИ И ВНИЗ …

Как мы уже говорили, декларируемые ценности и цели должны быть аутентичными. Эти идеалы также необходимо неукоснительно придерживаться. Видение и цель по большей части бессмысленны в отсутствие стандартов.

Культура определяется повседневным поведением и поведением всех членов команды, но особенно тех, кто занимает руководящие должности. Мы должны продемонстрировать ценности и цель своими действиями. В более широком смысле, мы должны требовать от тех, кто сверху вниз, подотчетны этим стандартам.

В самом деле, очень важно, чтобы высшие должностные лица организации придерживались более высоких стандартов. Лица, занимающие влиятельные должности, имеют большое значение для организационной культуры. У них пропорционально больше возможностей влиять (или препятствовать) культурным изменениям; и их действия влияют на большее количество людей в команде или организации.