Что более уместно, реальность такова, что некоторые практикующие не хотят расстраивать самих исполнителей, опасаясь, что это может поставить под угрозу их положение. Такой образ мышления лишает нас способности делать то, что требует работа; мы здесь не для того, чтобы задобрить или потакать исполнителям. Им не обязательно нравиться то, что мы им говорим, важно то, что это поможет им стать лучше. Когда мы не готовы к выполнению этого обязательства, исполнители быстро привыкаем к этому, и поэтому мы теряем как свой авторитет, так и авторитет.

ПАРКОВКА НАШЕГО ЭГО…

Мы должны признать и принять то, что у всех нас есть эго. Крайне важно, чтобы все стороны были готовы поставить свое эго на службу команде и миссии; это предпосылка номер один для создания интегрированной группы поддержки. Без этой приверженности всех сторон группа не сможет работать эффективно, независимо от того, какими навыками и опытом обладают члены команды.

Таким образом, члены команды должны управлять эго, а не игнорировать. Мы должны быть открыты к вызову и готовы задавать вопросы другим. Секрет успеха в обоих аспектах заключается в том, чтобы отделить свое эго от обсуждения.

Все члены группы поддержки несут личную ответственность за саморегулирование. Самосознание необходимо для того, чтобы эго не влияло ненадлежащим образом на решения и действия. Мы должны уметь рассматривать вещи без привязки к нашему эго, в противном случае связанные с эго соображения повлияют на наше профессиональное суждение.

Ярким примером является то, что, хотя мы можем рассматривать что-то как «свою работу» или специальность, мы должны понимать, что в некоторых случаях мы лучше всего обслуживаем исполнителя, разрешая другому участнику команды, чтобы взять на себя инициативу.

TURF WARS…

Основной источник разногласий в группах поддержки — территориальные споры. Вспышки чаще всего возникают, когда считается, что член группы поддержки вторгается на территорию коллеги или выходит за рамки своих полномочий. Хотя крайне важно, чтобы каждый член команды демонстрировал профессиональное уважение к своим коллегам, рассмотрение наших ролей и обязанностей с точки зрения сфер влияния — это совершенно неправильная линза для взгляда на ситуацию.

Один из подходов, позволяющих избежать таких споров, который применяется в кулинарном мире, — это введение очень жесткой иерархической структуры, в соответствии с которой каждый работник кухни несет ответственность за конкретную задачу, не допускающую отклонений. . Хотя эта модель может избежать путаницы и конфликтов, она не очень подходит для сред, в которых неопределенность является неотъемлемой чертой и, следовательно, требует от операторов способности адаптироваться.

Вопросы спорта и деятельности человека не подходят. поддаются такому четкому разграничению; границы часто четко не определены. Достижение интеграции означает работу с размытыми линиями, характерными для пространства, в котором мы работаем. Неизбежно в ходе боевых действий мы выйдем на приграничную территорию; работать с людьми — значит иметь дело с серыми зонами.

Таким образом, навязывание строго определенного объема практики неуместно, когда мы работаем в динамичной и неопределенной среде. Что мы можем сделать, так это еще раз позаимствовать из учебника специальных операций — в конце концов, он прошел тщательные полевые испытания в самых сложных условиях и агрессивной среде. В частности, мы стремимся определить и принять стандартные рабочие процедуры и правила взаимодействия , которыми будет руководствоваться персонал службы поддержки.

Обеспечение операционная ясность и сформулированные с самого начала правила могут избежать множества проблем. Все стороны должны подписаться на изложенные в общих чертах условия и в дальнейшем добровольно нести перед ними ответственность. Тем не менее, хотя стандартные рабочие процедуры служат нашим руководством, каждый должен подойти к делу, вооружившись осознанием того, что в определенных обстоятельствах будут исключения.

БЕСШОВНАЯ ПОДДЕРЖКА…

Помимо смягчения последствий эго, другим критическим фактором успеха является командная структура. Поскольку вспомогательный персонал в профессиональном спорте может быть большим, тем более важно создать структуры подкомандования, состоящие из нескольких человек (обычно 4-6 человек), которые делают возможной прямую координацию и общение. Это требует, чтобы назначенные руководители координировали эти подгруппы, которые находятся в прямом контакте с теми, кто находится на местах, и в прямой связи с вышестоящими в командной структуре.

Использование этой структуры означает возложение ответственности на лиц, ответственных за обеспечение выполнения работы, в то же время имея право поручать задачу любому члену команды, имеющему возможность выполнять. Что действительно должно быть ясно, так это то, кто вмешивается в нарушение в каждом конкретном случае, и, конечно же, предварительным условием является то, что рассматриваемое лицо имеет навыки и опыт, чтобы делать то, что требуется.

Возвращаясь к успешным высокопроизводительным командам, в которых я был частью, примечательной особенностью, которая позволяла нам очень эффективно работать с ограниченным количеством людей, было наличие членов команды с различными навыками и готовность выполнять несколько функций, не обязательно подпадающих под их роль. Резервные возможности и избыточность являются преимуществом и позволяют системе продолжать работать в сложных условиях. Когда случаются непредвиденные события, стоит иметь запасной вариант.

Очевидно, что мы не хотим дублирования усилий — одну и ту же задачу не нужно выполнять дважды. Мы также не хотим, чтобы несколько человек конкурировали за данную задачу, но этого можно избежать с помощью четкой коммуникации и членов команды, которые могут сдерживать свое эго. При условии, что все это на месте, наличие нескольких человек, которые могут вмешаться для выполнения работы, является преимуществом.

РУКОВОДСТВО КОМПЛЕКСНОЙ КОМАНДЫ ПОДДЕРЖКИ…

Крайне важно, чтобы четко определенная структура команд простиралась до самого верха. Децентрализованное командование может быть особенностью повседневных операций, но все же должно быть назначенное лицо, обладающее высшей властью. Вот где в профессиональном спорте могут возникнуть проблемы; в некоторых странах и в некоторых видах спорта не принято иметь одного человека с властью во всех областях. Главный тренер может отвечать за технические и тактические элементы, но производительность, медицинское обслуживание и прочее вспомогательный персонал спортсмена не обязательно входит в его компетенцию.

Смежный вопрос заключается в том, что для ведения скоординированных усилий требуется понимание различных дисциплин. Координация обширных групп поддержки, которые сейчас являются обычным явлением в профессиональном спорте, требует определенного уровня осведомленности в соответствующих областях и некоторой способности говорить на языке каждой дисциплины. Часто у главных тренеров нет установленного пути для достижения этого понимания, особенно для тех, кто сразу перешел к тренерской работе после своей игровой карьеры.

Отчасти для того, чтобы предоставить этот опыт и снизить нагрузку на главного тренера, теперь все больше команд нанимают директора службы поддержки спортсменов. или что-то подобное, чтобы дать указания персоналу службы поддержки. Некоторые команды делят эти обязанности между двумя должностями, обычно разделяя персонал по производительности и медицинский персонал (например, директор по производительности и медицинский директор). Такое разделение руководства и подотчетности может быть проблематичным без единого человека, возглавляющего объединенные усилия, поскольку это может невольно создать разделение между персоналом и их целями.

Помимо понимания того, что делают все, Руководству на разных уровнях организации необходимо обеспечить операционную ясность. Перед тем, как приступить к делу, сотрудники должны четко понимать, что входит в их полномочия принимать решения на местах, а какие требуют проверки (при условии, что ситуация позволяет). Более того, в соответствии с нашей «луковичной» структурой, каждый должен иметь четкое представление о том, что необходимо передать и какие каналы использовать для этой связи.

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ КОМАНДА…

Как мы представили ранее, часть достижения децентрализованного управления заключается в назначении руководителей во всей организации, которые несут ответственность за общение вверх, вниз и между ними, а также за координацию каждого подразделения. Этим лицам должны быть предоставлены четкие параметры того, что находится в пределах их полномочий по принятию решений. Также следует ожидать, что децентрализованные лидеры будут активно предлагать решения при поиске указаний сверху по вопросам, выходящим за рамки их полномочий, в конце концов, они, вероятно, будут иметь более высокий уровень ситуационной осведомленности , находясь ближе к что происходит на земле. Другими словами, это совместный процесс, а не просто ожидание того, что вам скажут, что делать.

Идея децентрализованного управления распространяется и на практикующих на местах. Хотя стандартные директивы, приведенные выше, служат руководством в большинстве ситуаций, тем не менее, будут случаи, когда люди должны применять свое профессиональное суждение и распознавать, когда ситуация требует отклонения от сценария. Это представляет собой непрерывный процесс обучения для всех сторон, но необходимы мужество и готовность выносить суждения и принимать соответствующие меры в данный момент.

Чтобы помочь процессу, важно, чтобы руководство регулярно проводило опросы или обзоры действий . Это дает возможность структурированно и объективно оценить предпринятые действия, выделить уроки для будущих сценариев и избежать повторения ошибок.

Помимо того, что подведение итогов является стандартной частью повседневной работы, итеративный процесс улучшения, развития и решения возникающих проблем требует проведения периодических углубленных обзоров. Оценка выполнения и выполнения снова требует глубоких знаний в предметной области, и часто этот процесс более открытый, а задействованный персонал более открыт, когда его возглавляет нейтральный фасилитатор. Чтобы способствовать развитию культуры обучения, персонал также должен верить руководству, что цель — выявлять уроки и решения, а не распределять вину.

НАКОНЕЦ, РОЛЬ ИСПОЛНИТЕЛЯ ..

При всем внимании и инвестициях в поддержку исполнителей мы часто упускаем из виду роль самих спортсменов. Крайне важно, чтобы мы постоянно делали акцент на роли исполнителя и подчеркивали его индивидуальные обязанности. Это их тело и их средства к существованию; они несут единоличную ответственность за обе эти вещи, и только у них есть власть делать правильный выбор и поступать правильно.

Для достижения успеха исполнители сами должны сохранять право собственности, брать на себя ответственность и быть готовыми действовать, когда это необходимо; все это нужно сделать явным. Заслуга должна оставаться за ними, когда это успешный результат, и они явно страдают от последствий, когда что-то идет не так, особенно когда их выбор приводит к периодам бездействия.

Представление о том, что члены группы поддержки являются поставщиками услуг , может быть проблематичным с этой точки зрения; это не сделка. В то время как установка на служение другим важна в коучинге и во всех сферах поддержки спортсменов, роль сотрудников заключается в предоставлении инструментов и поддержки исполнителю, чтобы помочь себе. Мы должны избегать того, что является распространенным сценарием в спорте на разных уровнях, когда исполнители делегируют ответственность соответствующим сотрудникам службы поддержки. Не наша работа делать их лучше; наша роль — дать им возможность стать лучше. Это важное различие.